Geçmişte, Çin pazarlarının yapısı basitti. Tepede, sağ­lam kırlar elde eden ve hızlı büyüyen yabancı şirket­lerin egemen olduğu küçük bir üst segmentti. Dipte ise düşük kaliteli, çeşitlendirilmemiş ürünleri yüzde 40’tan 90’a varan oranlarda daha düşük fiyatlarla satan ve he­saplarını doğru tuttuklarında çoğu zaman zarar ettikle­ri anlaşılan yerel şirketlerin egemen olduğu büyük bir alt segment bulunuyordu. Bu ikisinin arasında hızla büyüyen “yeterince iyi” segment yer alıyor.
Çin’deki “yeterince iyi” alan çok farklı nedenlerle büyüyor. Yakın geçmişte tüketicilerin satın alma biçim ve tercihlerinde kaymaların yaşanmış olması. Bunların en önemsizi değil. Bu kaymalar iki farklı doğrultuda gerçekleşiyor. Gelirleri artan tüketiciler geçmişte satın aldıkları en ucuz ürünlerden daha pahalılarına, yöneli­yor. Aynı zamanda, daha yüksek gelire sahip tüketici­ler, yüksek fiyatlı yabancı markalardan uzaklaşarak makul kalitedeki daha az pahalı yerli alternatifleri ka­bul ediyor.

Sonuç olarak, Çin’in orta pazarı, üst ve alt segmentlerden daha hızlı büyüyor ve bazı kategoriler­de daha şimdiden tüm gelirlerin yaklaşık yarısı bu pa­zardan elde ediliyor.
Bugün Çin’de satılan her on ça­maşır makinesi ile televizyondan sekizi “yeterince iyi” markalar taşıyor. Dolayısıyla, Çin’in ve özellikle de fırsatlarla dolu orta segment pazarının çok uluslu şirket yöneticilerinin dikkatini giderek daha fazla çekmesi şaşırtıcı değil. General Motors’un Şangay merkezli GM China Group’unun CFO’su Mark Bernhard, kısa bir sü­re önce Detroit News’e şu açıklamayı yapmıştı: “GM, küresel sektör liderliğini korumak için Çin’de de lider olmak zorunda.”

Otomobil üreticisinin Çin’deki stratejisi bu inancı somutlaştırıyor. Geçmişte küçük otomobil pazarının görece başarısız oyuncuları arasında yer alan GM, 2002 yılında Kore’nin zor durumdaki Daewoo Mo­tor’unu aldıktan sonra Çin’ de rekabet etmeyi ve sonunda liderlik pozisyonunu ele geçirmeyi başarabildi. Bu satın alma sayesinde GM yeni model geliştirme maliyetini batıdakinin yarısına düşürebildi. Daewoo tarafından tasarlanmış otomobiller, GM’in ikinci büyük pazarı olan Çin’deki satışlarının yüzde 50’den fazlasını sağlıyor. Dahası, bu araçları Asyalı otomobil üreticile­riyle rekabet etmek için kullanan GM, Hindistan’dan ABD’ye 150’den fazla ülkede küçük otomobiller satı­yor.

Colgate-palmolive de Çin’de benzer hamleler yap­tı. 1990’ların başında Çin’in en büyük diş macunu üre­ticilerinden biriyle ortak bir girişimde bulunan şirket, 10 yıl sonrasında da Çin pazarının en büyük diş fırça­sı üreticisini satın alarak, dünyanın diğer ülkelerinde rekabet etmesini sağlayacak bir üretim ölçeğine ulaştı. Çin’ deki ağız bakımı ürünleri satış gelirlerini 1998 ile 2005 yılları arasında iki katından fazlasına çıkaran Col­gate, bugün Çin’ den 70 ülkeye ihracat yapıyor.

Çin’ deki yerel rakipler, bu ülkedeki ve başka yer­lerdeki ticari yatırımlarından kar elde etmek isteyen çok uluslu şirketlerin karşısına çıkan en büyük tehdit durumunda. Örneğin, otomobil sektöründe, Geely ve Chery gibi yerli otomobil üreticileri yerel tüketim için yeterince iyi otomobiller çıkararak Batılı şirketlerin Çin’ deki pazar payını daralttı. Bu otomobil üreticilerin­den bazıları ABD ve Avrupa’daki otomobil fuarlarında araçlarının tanıtımını yapmaya, satışa çıkarılan Batı markalarını almaya ve diğer yükselen pazarlara araç ihraç etmeye başladı.

Bu oyuncuların Avrupa ve Ku­zey Amerika’da rekabet etmek için gerekli olan gü­venlik ve emisyon standartlarını yakalamakta ve dağı­tım. ağlarını kurmakta büyük güçlük çektiği doğru. Ama hiçbir Batılı şirket, Çin firmalarının uluslararası kalite standartlarına ulaşmak ve küresel sahneye çık­mak konusundaki kararlılıklarını küçümsememeli.

Ev aletleri, mikrodalga fırın ve televizyon üreten Avrupalı ve Kuzey Amerikalı şirketler bunu çok iyi bi­liyor. 1990’lı yıllarda Çin’i ucuzcu yerel rakiplere terk ettikten sonra bugün aynı Çin şirketlerine karşı küre­sel ölçekte rekabet etmeye çalışıyorlar. Soğutucu üret­meye 1984 yılında başlamış olan Haier, Çin’in en iyi bilinen markalarından birine dönüştükten sonra ölçek avantajını ve imalat becerilerini kullanarak önce ya­bancı pazarlara girmeyi, ardından da bu pazarlara ege­men olmayı başardı. Bugün, dünyanın en büyük so­ğutucu üreticilerinden biri olan Haier, küresel pazarın yüzde 8,3’ünü kontrol ediyor. Şirket, aralarında ABD, Afrika ve Pakistan’ın da bulunduğu 100’den fazla ül­keye ürün satıyor.

Kuşkusuz, Çin’deki koşullar değişti. Yerel şirketler dünya sahnesine çıkmadan önce hızla büyümekte olan yurtiçi pazarlarından yararlanarak stratejilerini olgunlaştırıyor. Dolayısıyla, çok uluslu şirketler, yalnızca bu ülkedeki ekonomik büyümeden yararlanmak için değil, aynı zamanda yerel rakiplerin küresel tehditlere dönüşmemesi için Çin’ deki pozisyonlarını koruma ih­tiyacını duyuyor.